薪酬结构的设计步骤

一旦企业确定了工作的市场工资率和明确了薪酬政策，公司就必须为它的每一项工作定价。在这一过程中，企业必须确保每一项工作的定价与工作的价值相对应，只有这样，员工的内部公平性评价才会是正面的。因此，确定薪酬结构的工作首先要求完成对企业内所有工作的相对价值评价，即工作评价，它是工资结构决策中确保岗位间内部公平性的管理工具。那么，薪酬结构的设计步骤是怎样的呢？

（一）工作评价

1.工作评价的含义　工作评价的目的在于判定一个工作的相对价值。它包括为确定一个工作相对于其他工作的价值所做的正式的、系统的比较，并最终确定该工作的工资等级。工作评价的基本程序是对每一个工作所包含的内容（如工作所要求的努力程度、技术复杂程度和担负的责任）进行相互比较。假设企业管理者（通过薪酬调查和报酬政策）已经知道如何确定基准工作的工资水平，并能使用工作评价的技术确定本企业中与这些基准工作相关的所有其他工作的相对价值，则企业管理者就能相对公平地确定所有工作的工资水平。

2.工作评价的内容　一套工作评价系统包括两个内容：一是确定报酬要素；二是根据这些报酬要素对企业的不同重要程度，确定各种报酬要素的权重分配方案。报酬要素是指被企业认定为有价值的一些重要的工作特征，这些工作特征也正是企业决定针对其给予报酬的那部分因素。这些特征包括：工作的复杂性、工作条件、所要求粤秀教育程度、所要求的工作经验、需要承担的责任大小等。绝大多数工作评价系统都采用几个报酬要素，企业注重哪些报酬要素取决于工作的特点和所使用的工作评价方法。在进行工作评价时，每个职位都要就相同的评价因素与所有可比职位相比较。从这一过程我们可以看出，工作评价过程同样需要评价者了解关于工作的大量信息，这与工作分析过程是一脉相承的，但二者的不同之处在于：工作分析提供了与工作特性有关的一些描述性信息，而工作评价过程则要为这些报酬要素确定出相应的价值。

（二）主要的工作评价方法

1.排序法　排序法是最简单的工作评价方法，通常按“工作复杂程度”等总体指标对每一个工作的相对价值进行排序。排序法的主要步骤包括：

（1）获取工作信息。通过工作分析获取每个职位的工作描述和工作规范，是进行排序的基础。但由于工作排序法是根据“职位总体情况”排序，职位说明书并非排序的前提。

（2）选择等级参照物并对职位分等。在实际操作中，不可能对组织内的全部职位按单一标准排序。更常见的是按部门或职族（如生产工人、行政人员）进行排序。这就避免了不同部门和工作性质岗位的直接比较。

（3）选择报酬要素。排序法中常用一个因素（如工作复杂性）将工作排序。

（4）对职位排序。排序可采用“交替排序法”（这一方法可见绩效评估一章），按职位的价值高低进行排序；也可以使用配对比较法实现排序。

（5）综合排序结果。对职位排序时，我们通常遇到这样的问题，就是同一职位如经理工作的复杂程度还有不同，那就只需简单地取其平均值，最后将排序结果分为几个薪金级，排序工作完成。排序法是最简单和最容易说明的工作评价方法，且操作所花费的时间也最少。排序法由于开发成本较小，适用于小型企业的工作评价。

2.工作分类法　工作分类法是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，它能够克服工作排序法所无法解决的问题。这种方法很像在书架的各个格子上贴上标签的过程。实行工作分类法的步骤是：第一，工作评价者应该确定工作类别的数目，一般包括5～15种工作类别。第二，为各种工作类别中的各个级别进行定义，这些定义为薪酬体系的建立提供了依据。表8-2是为办事员工作类别划分的5个等级的定义。第三，将各种工作与确定的标准进行比照，然后将它们定位在合适工作类别中的合适级别上。工作分类法的优点是简单明了，很容易被员工理解和接受。

3.因素比较法　因素比较法是一种量化职位评价方法，是使用最广而且较精确和复杂的职位评价方法之一。与排序法相比，此法要选择多个报酬指标，并根据不同的指标排序。在使用此法时，人力资源部门要注意考察两个方面：

（1）值得报酬的因素。泛指一些与工作有关，并可作为工作价值比较的因素，如工作技能、责任、工作环境、智力要求、体力要求等都是常用的因素。

（2）在劳务市场上认可的标准职位的薪金。如饭店业的标准职位有客房清洁员、中西餐服务员、打字员、人事部主管、工程部经理等。因素比较法运用的步骤如下：

（1）选择一些值得报酬的因素作为评价标准，如智力因素、体力因素、经验、技术等。

（2）选择关键职位，这些职位是所要分析的职位等级中的典型职位，如服务员系列的客房清洁员、中餐服务员，文职系列的打字员，经理等级中的人事部经理、工程部经理等。

（3）在报酬因素下，以报酬因素在各职位中的重要程度，将各关键职位排序。如客房清洁员需要智力因素最少，所以排在最前；中餐服务员次之，列在第二；工程部经理需要智力因素最多，所以排在最后。

（4）将标准职位的薪金（按市场调查和企业薪金水平）分配在各个值得报酬因素中。如打字员每小时的薪金为4元，那么这些薪金是如何分配在各个值得报酬的因素中的呢？经过分析，我们认为，0.8元是付给智力因素，0.8元给体力因素，2元是给经验/技能因素，0.4元给责任因素。

（5）建立一个薪金结构表，按值得报酬因素和薪金资料，把标准职位填入表中。

（6）最后将非标准职位逐一填入表中，如饭店应付多少薪金给客户经理，于是根据工作描述，将客户经理的工作，按照每一值得报酬的因素，逐一与其他标准职位比较。例如在客户经理的工作中，智力因素高于打字员、低于工程部经理且低于人事经理，应值2.80元。如此类推，逐一比较，我们可以看出客户经理的时薪金为11.40元，工程部经理时薪金是13.60元。表8-3给出了一个因素比较法的范例。运用因素比较法时要注意以下几点：

（1）为了使评价结果更精确，时薪值间距可以适当减小。

（2）通常挑选出10个以上，25个以下关键职位进行比较。

因素法是一种使用广泛的职位评价法。它通过对职位相互比较以确定其相对价值，这种职位评价方法容易向员工解释，可使员工感到公平。因素比较法为工作评价提供了一个系统方法。这一方法的优点很明显，首先，它是一种精确、系统、量化的方法，在方法的使用中评价者依据的是详细、可靠的说明，主观评价在其中影响较少。其次，该方法对工作进行相互比较以确定其相对价值，这样，在工作比较尺度表中，你会看到每项工作在各要素间的排序，也能了解这些工作间的差异程度（用不同的工资率表示）。当然，在使用这一方法时，容易向员工解释并取得员工对企业报酬体系的信任也是十分重要的优点。但在使用这一方法时，也应注意两个问题：其一，由于在不同的工作群中，所适用的报酬要素有所不同，越来越多的人开始质疑目前以上述5要素评价企业全部工作的做法是否适当。其二，要素比较法较为复杂，尽管向员工解释要素比较尺度和基本原理比较容易，但向员工展示操作实例则相当困难。

4.点数法　点数法是一种更复杂的量化职位评价技术。它要求确定：①多个报酬要素。②按工作的现实情况，每个要素按重要程度分为几个等级。③为每个要素分配点值，得出每个职位的总点值。与因素比较法一样，点数法是按照一些客观标准评企业的工作。不同的是，点数法不是将企业的工作互相比较（如前面客户经理与工程经理比较），而是独立计算每个工作（或称作职族，如行政工作、销售工作等）。点数法应用步骤如下：

（1）确定要评价的职族。例如作业职族（一般基层员工等）、事务职族（文员、秘书等）、行政职族（主管、经理等）、技术职族（工程部技师、厨师、司机等）、特殊职族（企业中的特殊岗位）。

（2）列举值得报酬的因素。如教育、经验、工作知识、精力、体力、责任、技术等（通常不同的职族有不同的报酬要素）。

（3）确定要素比重。按照各因素对所评价的工作的重要性来确定各因素的权重（如人力资源部主管的智力因素可定为占35％的权重，体力因素可定为占10％的权重等等）。

（4）确定每一报酬因素等级的数量。等级数量取决于工作要求。如果一特定工作群（如服务员）需要高中毕业文凭，那么它比起人事经理（需大学文凭），则需要较少的等级数量。

（5）为工作因素的等级评分。

因素1（学历）有5个等级，因素2（责任）有4个等级，因素3（体力）有5个，因素4（工作条件）有3个。每个因素的最高分可以很容易地通过系统中的总分（由人力资源部规定总分）乘以相应的权重计算出来。如工作所能接受的学历最高分是250分（500分乘以50％的权重）。如果各因素间的间隔是一个固定的数值，最低等级的分值可能是分配给该因素的权重值。例如，教育的百分比权重是50％，因此最小的分值亦为50。等级间的间隔可以用最高分减去最低分，然后除以所采用的等级数量减1来计算。建立职位的点值体系是个耗时的过程。美国的一些组织开发了一种标准点值方案，特别是美国顾问公司（Hay Associates），已根据世界5000多家企业建立了一个相当健全的制度，称为海氏制度（Hay System），受到企业界欢迎。点值法在私人机构中运用最为普遍。

（三）工资结构的确定

工作评价使企业内部的工资结构能保证内部公平性的要求，但工作评价只能决定工作间的价值关系。由工作评价得到的点值、排序等价值评价信息必须换成小时、周、月、年薪。企业每一工作岗位的工资率的确定，可以使用薪酬调查、工资曲线、划分工资等级和设计工资率系列等四个步骤来进行，即进行工资结构的确定。完成以上步骤后，企业就可以按各项工作的价值将其放入各个工资等级中去。通常的做法是，工作的价值由工作评价来决定，而不考虑在该岗位上工作的职工的业绩表现。职工在该岗位上的出色业绩表现，可以通过在同一工资率系列内提升工资级，或将其提升到对应于更高的工资等级的工资率系列中来给予鼓励。