绩效计划制订的原则

（一）与公司发展战略和年度绩效计划相一致

员工绩效目标是对公司和部门绩效目标的分解，因此，只有员工绩效计划与公司发展战略和年度绩效计划相一致，才能保证员工绩效目标实现的同时也实现了公司的整体发展目标。

（二）综合平衡、上下一致

绩效计划应建立在对公司、部门及员工的相关信息充分了解和综合分析的基础上。目标的分解要有连贯性，不同层级的目标要相互衔接，相同层级不同部门以及相同层级不同员工之间的绩效任务应大体平衡，尽量避免相同的工作投入而产出悬殊的情况出现。

（三）工作目标具有可行性

好的绩效目标应该是“跳起来够得着”的。它包含两层意思，首先，这个目标必须要经过努力才能达成，要具有一定的挑战性，只要积蓄能量，奋力一跃就能实现；其次，这个目标必须是够得着的、可操作的，如果工作目标超越了员工的职责或可利用的资源范围，员工无论如何努力都无法达到，则绩效计划也就没有实际的意义了。

（四）工作目标清晰可测量

为了有效地评估员工绩效，必须建立清晰可测量的工作目标，从而使工作绩效的结果与事先确定的具体的绩效标准相对比，以确定工作完成的好坏。

（五）突出重点

绩效目标是对工作描述的补充，它们应该被控制在一定数量以内（3～5个），并且只对主要工作任务或执行的主要项目定绩效目标。这样可以使员工将注意力集中在有限的重要的工作内容上，以提高工作效率，避免面面俱到，抓不住重点的情况发生。

（六）客观公正

绩效目标、目标值以及各项目标的权重制定要建立在对员工岗位职责及工作任务的难易分析基础上。要充分考虑到员工工作任务的内外部客观环境，制定切合实际的工作目标和标准。

（七）“20-60-20”规则

许多国际性大公司常用“20-60-20”规则来判断工作标准是否设置恰当。该规则的含义是，一个从事同类工作（比如销售类或生产类或接听投诉电话等）的员工，如果设置适宜的话，其工作目标完成情况的比例应该接近于这样的正态分布：最好的20%的完成额在目标值之上；中间的60%的完成额在目标值的60%～100%；最差的20%的完成额在目标值的60%以下。如果从评估结果中发现，有远超过20%的员工能超额完成目标，则说明KPI标准制定得过低；反之，有远超过20%的员工连目标的60%都不能完成，则说明KPI标准制定得过高。

（八）全员参与

绩效计划是通过实现个人的绩效期望促进组织目标实现的一个手段，涉及如何控制实现预期绩效的整个过程方面的问题，因此，绩效计划决不仅仅是人力资源部门自己的事情。员工的直接上级和员工本人都必须参与到绩效计划的过程中。人力资源管理专业人员的责任是帮助相关人员确保绩效计划工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行。直线管理者是整个绩效计划工作的最终责任人，他们要根据每个绩效周期的特定工作，安排修订各个职位的工作职责和绩效标准。员工必须参与绩效计划的制订过程，通过与直线经理的互动，确定双方认可的绩效目标和标准，有助于实现工作目标。